最近、「仕事ができるだけの社員を昇格させるのには抵抗がある」といった経営者の言葉をよく耳にするようになった。

　一昔前であれば、優秀な経営者が「儲かる仕組み」をつくり、そのマネジメントシステム上で「仕事」をしてもらえれば、利益を上げることができ、経営者も社員も幸せになることができた。

　しかし、商品やサービスのサイクルが早く、また、様ざまな情報や価値観が瞬時に伝わり、ソーシャル時代といわれる現在において、社員、とくに管理職が決められたことだけをしていたのでは、会社が競争に負けてしまう時代だ。

　自分で正しい判断ができ、さらに、現場から新たな付加価値を生み出していかなければならないのである。

　そのような時代に、単に「仕事」ができるかどうかの評価で社員を昇格させてしまうことは非常に大きなリスクがある。管理職が、自分の会社の企業文化や理念、そして強みや弱みといったものを理解していることは必須である。

　自社の理念に共感を抱き、軸を持って仕事ができる人が管理職になっていかなければ、会社は単に利益だけを求める「烏合の衆」になってしまうだろう。そのような企業が社会から必要とされ続け、成長をし続けることは不可能だからだ。

　昇格などを決めるための評価要素には、「職務評価」と「バリュー評価」がある。

　今ある仕事や業務に対する評価を「職務評価」という。すべての社員は自分の役割を理解し、今期の業績につながる行動をしなければならない。皆がその役割を全うすることにより、今期の業績が達成されるのである。

　一方で、組織文化の理解・継承・発展のための具体的な行動評価と新たな組織価値の創造活動に対する評価を「バリュー評価」という。バリュー評価は、直接的な現状の業務への評価ではない。しかしこれからの時代、１年単位の短期的な人事制度だけでは会社は立ちいかなくなる。

　会社が５年、10年と成長を続けていくには、自社にイノベーションを起こし続ける必要があり、バリュー評価をこれまでよりも重視していく必要があるだろう。

㈲人事・労務 チーフ人事 コンサルタント　畑中 義雄【東京】